PwC: progetti ERP per la business transformation

Hanno rivoluzionato la gestione del business, agevolando il passaggio da una logica di efficienza dipartimentale a una di ottimizzazione globale dei processi. Oggi i progetti ERP (Enterprise Resource Planning) sono promotori di una trasformazione che riguarda l’intero business dell’azienda e che ha come obiettivo la gestione della complessità attraverso la standardizzazione, l’integrazione, la semplificazione dei processi, e la centralizzazione dell’informazione. La visione è quella di uno dei più grandi provider di servizi professionali PwC.

Quando nascono i primi sistemi ERP?

I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) fecero la loro comparsa agli inizi degli anni ’90 e vennero sperimentati per la prima volta nelle grandi imprese. All’origine di questi software l’evoluzione di sistemi di gestione, già esistenti, ma dedicati essenzialmente all’area produzione. Con i sistemi ERP si introduceva, invece, un concetto nuovo di integrazione che permetteva, con uno strumento unico, di dare continuità all’intero business aziendale. Molti vendor svilupparono via via moduli come contabilità, manutenzione, gestione risorse umane, aggregandoli con quelli della logistica e della produzione. Ed entro la metà degli anni ’90 i sistemi ERP consentivano di gestire tutte le funzioni di base di un’azienda. Negli anni questi prodotti sono stati perfezionati e resi più accessibili nei costi anche alle PMI così che, dopo le grandi multinazionali, anche queste cominciarono ad adottarli.

Per far fronte a quali problematicità?

Le prime a dotarsi di un sistema ERP, le grandi multinazionali, cercavano in questi nuovi software un supporto per gestire diversi aspetti di complessità aziendale, in primis: la transizione da una logica dipartimentale o per funzioni (localmente ottimizzata) ad una logica per processi (globalmente ottimizzata); la gestione contemporanea di più aziende, più lingue, più valute, più utenti, più divisioni, più stabilimenti, più magazzini; la maggiore esigenza informatica dell’impresa; e il bisogno di operare su una base dati integrata e univoca.

Com’era la cultura aziendale prima della nascita dei sistemi ERP?

Prima dell’introduzione degli ERP la cultura aziendale si rifletteva nell’organizzazione per dipartimenti il cui obiettivo era sviluppare la performance delle diverse funzioni aziendali come fossero in silos. Questa logica consentiva di raggiungere elevati livelli di efficienza all’interno delle singole funzioni, ma non teneva conto delle “interdipendenze” tra esse: venivano di fatto ottimizzate le attività svolte dalle singole risorse senza mai raggiungere un’ottimizzazione globale dei processi. Con i sistemi ERP le procedure dipartimentali sequenzializzate venivano aggregate all’interno di un sistema unico e totalmente integrato.

Qual è la filosofia sottesa ai sistemi ERP? E i valori culturali?

La filosofia sottesa ai sistemi ERP è la creazione di uno strumento standard che, attraverso un’attività di configurazione, possa soddisfare le esigenze di società operanti in contesti e mercati differenti. Questo paradigma sostituì il precedente, che prevedeva lo sviluppo di software ad hoc realizzati secondo le specifiche esigenze di ciascuna azienda. L’ERP porta con sé numerosi valori quali la visibilità centralizzata delle informazioni (è possibile monitorare puntualmente i livelli di inventario, le spedizioni, gli ordini ricevuti, le fatture non saldate, etc.), la standardizzazione (il sistema funge da supporto ai processi disegnati garantendo che questi si svolgano come previsto), e la semplificazione (evitando la duplicazione delle informazioni, e lo svolgimento di attività non a valore aggiunto, l’impiego di processi inefficienti, etc.).

Si tratta di una tecnologia che avvantaggia l’internazionalizzazione?

I sistemi ERP consentono di impiegare diverse leve per agevolare il processo di internazionalizzazione. La prima è la standardizzazione ed il disegno di processi condivisi che consente ad un gruppo di adottare un unico modus operandi. Poi, la possibilità di standardizzare i processi logistici e di condurre valutazioni di costo che consentono di ottimizzare il proprio assetto operativo. Infine, la scalabilità e la gestione di diverse localizzazioni che consentono di eliminare i vincoli e le difficoltà come la gestione di lingue, valute e sistemi di tassazioni differenti.

Tecnologia e strategie di sviluppo aziendale: quale il collegamento culturale?

La tecnologia può dare un forte impulso allo sviluppo di un’azienda e costituirne anche un solido vantaggio competitivo. Dalla nostra esperienza, questo secondo caso ha origine quando viene condotta un’attenta attività di pianificazione delle tecnologie aziendali volta a snellire la mappa applicativa, definendo sinergie e ottimizzazioni tra legacy system di differente piattaforma software. Questa è una delle attività più importanti in un percorso di trasformazione e cambiamento culturale.

Che tipo di investimento serve per avere un buon ERP?

Spesso si pensa che i costi di un ERP siano solamente i costi di start-up, ovvero i costi legati ad hardware, licenze, servizi della system integration, etc. Invece, secondo una logica di Total Cost of Ownership, i progetti ERP hanno costi che vanno ben oltre l’implementazione e sono legati all’efficienza ed efficacia dei nuovi processi, al tasso di adozione della nuova tecnologia. Pertanto, valutando un progetto ERP, è importante considerare tutti i costi legati alla trasformazione del business, a livello sia organizzativo sia tecnologico, e collegarli ai benefici ottenibili dalla nuova architettura durante il suo intero ciclo di vita.

Che tipo di evoluzione organizzativa serve per valorizzare la tecnologia ERP?

L’evoluzione organizzativa che un progetto ERP mette in atto è specifica per ciascuna realtà aziendale ma parte sempre da un forte commitment del management o della proprietà, che devono tracciare le linee guida e valutare eventuali opzioni strategiche e operative. Un altro aspetto cruciale è rappresentato dal coinvolgimento di figure interne all’azienda (process-owners) che conoscano i processi aziendali e partecipino attivamente al disegno e alla costruzione del nuovo modello.

ERP e PMI: la complessità gestionale per le piccole e medie imprese

I progetti ERP nelle PMI non sono necessariamente più semplici rispetto a quelli condotti nelle grandi aziende, questo perché la complessità è un vincolo da gestire in tutti i progetti di revisione del sistema informativo. La differenza sta nel fatto che nelle grandi aziende esiste un’organizzazione o una capacità di spesa orientata alla gestione del cambiamento, nelle PMI no.

L’apporto della società di consulenza: quale il valore aggiunto?

La società di consulenza ha un ruolo fondamentale durante l’implementazione dei progetti ERP: non si tratta, infatti, solo di evoluzioni tecnologiche, ma di una vera e propria “business transformation”, che deve essere opportunamente gestita per arrivare ai benefici attesi. Spesso l’assenza di una società di consulenza, che accompagni l’azienda nel processo di cambiamento, può essere uno dei motivi del fallimento dell’iniziativa. Aspetti cruciali nel percorso di scelta e adozione di strumenti ERP, tipicamente realizzati da società di consulenza, sono le fasi di: Process Design, ossia ridisegno dei processi di business, in ottica di standardizzazione e semplificazione, per cogliere appieno i vantaggi della successiva introduzione di un sistema ERP integrato; quella di Change Management, per coinvolgere gli utenti nel processo di cambiamento culturale e assicurare l’adozione della nuova soluzione da parte di tutti gli attori coinvolti nel progetto e dell’intera organizzazione aziendale; il Project Management, per coordinare il coinvolgimento delle diverse risorse, garantendo il raggiungimento degli obiettivi qualitativi, temporali e di costo; infine, il Ruolo di Advisory per fornire al cliente non solo un supporto metodologico ma anche di accompagnamento, identificandone gli impatti a livello di business organizzativo e tecnologico, e proponendo le opportune azioni.

Quali evidenze ed esigenze aziendali emergono in fase di “software selection”?

Il processo di “software e partner selection” è delicato, perché molte volte il cliente non sa chiaramente se ha bisogno di un nuovo strumento oppure no. Ecco che noi interveniamo per far capire all’acquirente se ha effettiva necessità di dotarsi di un sistema di gestione. A volte devono solo implementare il prodotto che già hanno, ma che non viene sfruttato adeguatamente. È un percorso che costruiamo assieme al cliente, che non sempre va oltre alla propria realtà e manca di vision complessiva. Quindi accompagniamo l’azienda ad analizzare i processi quotidiani, che possono avere distorsioni, e indichiamo quali potrebbero essere le eventuali revisioni. Tutto questo per raggiungere un modello operativo che espliciti i requisiti di business. Quando i requisiti sono chiari, identifichiamo quali prodotti possono meglio soddisfare quanto richiesto dall’azienda.

Esistono indirizzi di sintesi da fornire alle aziende in procinto di valutare un progetto ERP?

Innanzitutto i clienti devono avere già la consapevolezza che gli strumenti in loro dotazione non sono sufficienti a gestire il loro business. Inoltre, dovrebbero avere la padronanza dei propri processi aziendali e la vision del business futuro. Con questa consapevolezza si procede nella scelta oculata dei propri partner, perché saranno loro ad accompagnarli nei cicli di vita del prodotto acquistato.