Nuovi talenti per salvaguardare il futuro dell’azienda

Una scelta che va oltre il curriculum vitae. Il nuovo talento viene misurato sulla base dell’agilità mentale del candidato, sulla sua propensione al cambiamento e sulla sua capacità di adattamento e raggiungimento dell’obiettivo. Intervistiamo Christian Vasino, Responsabile Risorse Umane di Pirelli, che ci spiega questa nuova metodologia di ricerca e valutazione dei candidati.

L’esplorazione dei talenti che cosa significa per Pirelli?
L’esplorazione dei talenti in Pirelli significa identificare in maniera strutturata, condivisa e globale le figure aziendali adeguate a ricoprire ruoli di maggiore responsabilità all’interno dell’organizzazione e a guidare l’azienda verso le sue sfide future. Strutturata perché ci avvaliamo di una metodologia che, seppur in costante evoluzione, è allineata alle best practice di aziende leader nello sviluppo dei talenti. La metodologia per l’individuazione è stata inserita nel 2014, utilizzando un combinato di analisi della performance dell’ultimo triennio, valutazione del potenziale di leadership che si basa sui fondamenti della learning agility, e analisi della readiness per la presa in carico di una posizione superiore. Condivisa, perché riteniamo che l’esplorazione del talento non debba essere solo ad appannaggio di un dipartimento, ma debba essere una responsabilità, appunto, condivisa tra tutti i leader dell’organizzazione. Selezionare e far crescere i talenti è un compito fondamentale di tutti coloro che in Pirelli occupano ruoli di responsabilità. Globale perchè deve essere trasversale e coerente attraverso tutte le organizzazioni in cui l’azienda opera ed è presente. Una metodologia unica, a livello globale, permette di avere chiarezza di linguaggio e di intendimenti su “what good looks like” e non trovarsi quindi una babele ingestibile di politiche e prassi variegate nelle varie regioni geografiche.

Qual è il vostro candidato tipo, al di là delle specifiche caratteristiche professionali?
Al di là delle caratteristiche professionali ricercate, in Pirelli sono fondamentali alcuni aspetti manageriali che vengono valutati nel momento in cui si discute e si identifica un talento. La sustained performance, cioè una positiva valutazione di performance aziendale duratura nel tempo, rappresenta la chiave di accesso per ogni discussione relativa al potenziale. Riteniamo infatti che un talento debba innanzitutto essere un high performer. A seguire si valutano le potenzialità, misurando la learning agility, che è un strumento innovativo per molte organizzazioni e che abbiamo introdotto in Pirelli da un paio di anni in collaborazione con Korn Ferry. La learning agility è la capacità di imparare che si sostanzia in cinque dimensioni chiave: la mental agility (ovvero la curiosità mentale, la ricerca delle cause, la capacità di ambientamento in situazioni complesse e la capacità di trovare soluzioni a problemi difficili); la people agility (Self e situational awareness); la change agility (amore per la sperimentazione e tentativi di provare cose nuove); la result agility (ovvero essere flessibili e adattabili e cercare sempre di raggiungere alte performances). Queste quattro dimensioni ruotano attorno alla awareness, che permette di avere maggior coscienza e consapevolezza dei propri mezzi.

Pirelli è collegata alle università, un approccio molto americano e poco usato in Italia. Secondo Lei, perché? E in che modo collaborate con le università?
Riteniamo che il processo di selezione sia parte fondamentale nella creazione di un bacino di risorse dall’alto potenziale. Per questo motivo siamo convinti che una forte collaborazione con le università sia imprescindibile per identificare con anticipo i talenti. Non seguiamo un “modello” preciso (americano o italiano che si voglia), ma ci atteniamo alle necessità del nostro business in ogni specifica area. Abbiamo accordi con atenei nazionali e internazionali, in varie parti del mondo. In totale abbiamo relazioni e partnership con oltre 80 università nel mondo, per lo più specializzate in business o ingegneria meccanica.

Il capitale umano fa parte degli asset intangibili di un’azienda: come lo misurate e quale valore gli date?
Il capitale umano è l’asset intangibile per eccellenza di un’azienda. In Pirelli diamo estrema importanza a questo aspetto e da sempre trattiamo con rigore e serietà il tema della crescita professionale delle persone. Avere risorse di qualità nelle posizioni chiave e di comando all’interno dell’azienda è una priorità per essere in grado di assicurare continuità al business. Da qualche anno all’interno dei cicli di talent review, abbiamo stabilito un processo di valutazione del rischio associato alle risorse che occupano posizioni di alto impatto sul business all’interno dell’azienda. Nell’ottica di un miglioramento del ritorno sul capitale umano, le nomine nei ruoli chiave aziendali devono essere fatte con attenzione e programmazione, proprio per evitare quelle inefficienze che possono verificarsi scegliendo uno staff sbagliato.

Quanto conta la tecnologia nella scelta di un talento?
Quello che conta nell’individuazione di un talento è l’oggettività della valutazione unita a processi chiari, trasparenti e coerenti, e la tecnologia ci permette di accelerare questo processo. In Pirelli ci siamo dotati di una serie di strumenti che vanno a integrare lo storico della persona, in primis l’analisi della performance, che ogni anno viene discussa e certificata all’interno di un processo strutturato di calibration a cui partecipano capi diretti e funzionali. Al risultato della performance si unisce la valutazione del potenziale di leadership che viene effettuato incrociando la valutazione del potenziale fatta dai manager (attraverso una valutazione basata sulla learning agility) e un’auto-valutazione online che restituisce un posizionamento rispetto a un benchmark di settore.

Quali sono i talenti per Pirelli?
Per noi i talenti sono coloro che ricopriranno posizioni guida all’interno dell’organizzazione e guideranno la Pirelli del futuro. Sono persone che incarnano lo spirito aziendale, ma allo stesso tempo sono ambasciatori del cambiamento. I talenti Pirelli devono essere estremamente performanti, rapidi di pensiero, flessibili, motivati, entusiasti e, soprattutto, capaci di lavorare in team. Siamo estremamente contrari a etichettare il “talento” come qualcuno di “speciale” al quale riconoscere un trattamento diverso dal resto del team. Preferiamo piuttosto responsabilizzare la persona, fornendo opportunità di supporto e di coaching nei confronti dei colleghi. Siamo estremamente esigenti perché riteniamo che una delle forme migliori per preparare i nostri futuri manager sia proprio la pressione positiva e la delivery dell’eccellenza.

Quali sono a suo avviso le 5 caratteristiche che un’azienda di successo deve avere oggi?
Una cultura di alta performance, processi trasparenti, innovazione, capacità di ascolto e velocità. Mi spiego meglio. Una cultura di alta performance è l’attitudine all’eccellenza, al non accontentarsi mai del “dovuto”. Significa andare oltre il semplice “so fare” per spingersi fino al “so fare meglio della concorrenza”. Rappresenta quella voglia di mettersi in discussione sempre, indipendentemente dai traguardi raggiunti. Dotarsi di processi trasparenti significa, invece, poter far leva su una cultura aziendale basata sulla fiducia e sulla meritocrazia. Innovazione vuol dire investire in sviluppo tecnologico, cercando di esplorare nuove frontiere per offrire nuovi servizi – quindi maggior valore – ai propri clienti. Capacità di ascolto significa dotarsi di strumenti di costante e continuo dialogo con la base dell’organizzazione. Velocità intesa come velocità di pensiero e di azione. In un mondo che viaggia alla velocità della luce, è fondamentale connettere nel minor tempo possibile i fenomeni, analizzare scenari ed elaborare soluzioni sempre innovative.

L’esplorazione quale posto occuperebbe?
L’esplorazione intesa come voglia di scoprire, di conoscere quanto è sconosciuto o nascosto o quanto altri cercano di tenere celato – servendosi dei mezzi opportuni, spesso tecnologici – deve essere il motore principale che guida un’organizzazione. In qualche modo racchiude le cinque caratteristiche precedenti, perchè le fonde all’interno di un unico concetto, quello dell’imprenditorialità e della voglia di rischiare, per scoprire nuove opportunità di business.

Esplorazione dei talenti significa anche esplorazione delle potenzialità future: ossia provare ad immaginare che tipo di manager potrà essere un giovane talento di oggi. Come fate a fare questo tipo di valutazioni cercando di mantenere un buon grado di probabilità?
Esplorare le potenzialità di una risorsa è un esercizio che da solo non è sufficiente a identificare la “tipologia” di manager che la Pirelli vuole creare per il futuro. È importante sempre attivare i piani di carriera e di sviluppo in un arco di tempo ragionevole e compatibile con le dinamiche di un mondo in costante e continuo mutamento. Programmare troppo in là nel tempo, soprattutto in contesti economici estremamente volatili, rischia di diventare un esercizio teorico e slegato dalla realtà. Le organizzazioni devono guardare a un medio periodo quando esplorano il potenziale di un talento: 12-18 mesi al massimo sono un tempo corretto per implementare un percorso di sviluppo e poter lavorare sui punti di forza e di debolezza della risorsa e per tracciare un percorso intelligente, puntuale e aderente alle necessità del business.